Gestión de Requerimientos - Inicio del éxito

Por: Luis Alberto Oviedo Tejada
Los objetivos de un proyecto nos definen el producto o servicio o resultado final a construir por el proyecto. Entonces nuestros esfuerzos como equipo de proyecto se orientan a construir un producto que cumpla con las expectativas de los interesados (stakeholders), tanto internos como externos es un fin primordial, además de hacerlos a tiempo y en el presupuesto establecido. Todo esto se va lograr, sólo si, somos capaces de realizar una gestión de requerimientos efectiva.
Podemos remontarnos a estadísticas básicas del éxito de un proyecto y éstas dejan mucho que desear. Son más los proyectos que terminan fuera de tiempo, presupuestos altos y con aprobaciones de clientes, que se sienten obligados a aceptar porque no tienen otro remedio o porque las inversiones ya se realizaron y hay que justificarlas.
¿Cuáles son las causas para que un proyecto fracase?
Pueden ser muchas las razones, sin embargo se ha demostrado que una incorrecta gestión de los requerimientos (procesos que permiten identificar y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto), trae consigo el fracaso del proyecto. Los requerimientos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
Los problemas se inician con la forma en que la compañía compromete a sus usuarios a identificar y manejar sus requerimientos. Se han identificado 4 factores determinantes:
1. Debilidad en el proceso de la retroalimentación del usuario.
2. Requerimientos y especificaciones incompletos
3. Cambio de requerimientos y especificaciones.
4. Falta de apoyo ejecutivo
Entre las posibles causas se encuentran:
¨ La definición de los requerimientos de negocios fue simplemente una serie de
enunciados de las habilidades y por tanto, muy vagos para su implementación.
¨ El flujo de los datos, y las reglas de negocios detrás de cada requerimiento
nunca fueron discutidos.
¨ Los formatos usados por la empresa recibieron una atención superficial.
Ninguna metodología, guía y/o propuesta de gestión de Proyectos puede arreglar un proyecto cuyos requerimientos han sido pobremente definidos. Un proyecto en ese contexto terminará bajo el peso de la frustración y antipatía de los usuarios. Y recuerde que arreglar el problema, requerirá obtener 4 veces más información en un cuarto del tiempo disponible.
Un requerimiento debe cumplir ciertos criterios y características:
Único: El requerimiento debe poder ser interpretado inequívocamente de una sola manera.
Verificable: Su implementación debe poder ser comprobada. El test debe dar como resultado CORRECTO o INCORRECTO.
Claro: Los requerimientos no deben contener terminología innecesaria. Deben ser establecidos de forma clara y simple.
Viable (realístico y posible): El requerimiento debe ser factible según las restricciones actuales de tiempo, dinero y recursos disponibles.
Necesario: Un requerimiento no es necesario si ninguno de los interesados necesita el requerimiento o bien si la retirada de dicho requerimiento no tiene ningún efecto
¿Entonces, que hacer para que nuestro proyecto tenga buenos requerimientos?
¿De qué manera se logra obtener los requerimientos correctos de las diferentes
niveles de la organización?
¿De qué manera se logra obtenerlos en un tiempo prudente?
Existen muchas técnicas y herramientas que podemos utilizar, por ejemplo:
Entrevistas, grupos de opinión, talleres facilitadores (JAD – Join Applications Development, QFD – Quality Funcion Deployment, etc.), Técnicas grupales de creatividad (tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, técnica Delphi, mapas conceptuales, diagramas de afinidad), Técnicas grupales de decisión, cuestionarios, encuestas, observaciones, prototipos, casos de uso, análisis FODA, diagramas de causa – efecto, listas de verificación (checklist), etc.
Todos los esfuerzos que hagamos para obtener buenos requerimientos son ampliamente justificados pues nos llevan al éxito, pero no olvidemos, que éstos requerimientos pueden cambiar durante la ejecución del proyecto y que tendrán efectos (en tiempo y costos) mayores, dependiente del grado de avance en el proyecto. La gestión de estos cambios debe aprobar o desaprobar el Comité de Cambios del Proyecto. Tema de otro artículo.