Gestión de Requerimientos - Inicio del éxito

Por: Luis Alberto Oviedo Tejada
Los objetivos de un proyecto nos definen el producto o servicio o resultado final a construir por el proyecto. Entonces nuestros esfuerzos como equipo de proyecto se orientan a construir un producto que cumpla con las expectativas de los interesados (stakeholders), tanto internos como externos es un fin primordial, además de hacerlos a tiempo y en el presupuesto establecido. Todo esto se va lograr, sólo si, somos capaces de realizar una gestión de requerimientos efectiva.
Podemos remontarnos a estadísticas básicas del éxito de un proyecto y éstas dejan mucho que desear. Son más los proyectos que terminan fuera de tiempo, presupuestos altos y con aprobaciones de clientes, que se sienten obligados a aceptar porque no tienen otro remedio o porque las inversiones ya se realizaron y hay que justificarlas.
¿Cuáles son las causas para que un proyecto fracase?
Pueden ser muchas las razones, sin embargo se ha demostrado que una incorrecta gestión de los requerimientos (procesos que permiten identificar y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto), trae consigo el fracaso del proyecto. Los requerimientos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
Los problemas se inician con la forma en que la compañía compromete a sus usuarios a identificar y manejar sus requerimientos. Se han identificado 4 factores determinantes:
1. Debilidad en el proceso de la retroalimentación del usuario.
2. Requerimientos y especificaciones incompletos
3. Cambio de requerimientos y especificaciones.
4. Falta de apoyo ejecutivo
Entre las posibles causas se encuentran:
¨ La definición de los requerimientos de negocios fue simplemente una serie de
enunciados de las habilidades y por tanto, muy vagos para su implementación.
¨ El flujo de los datos, y las reglas de negocios detrás de cada requerimiento
nunca fueron discutidos.
¨ Los formatos usados por la empresa recibieron una atención superficial.
Ninguna metodología, guía y/o propuesta de gestión de Proyectos puede arreglar un proyecto cuyos requerimientos han sido pobremente definidos. Un proyecto en ese contexto terminará bajo el peso de la frustración y antipatía de los usuarios. Y recuerde que arreglar el problema, requerirá obtener 4 veces más información en un cuarto del tiempo disponible.
Un requerimiento debe cumplir ciertos criterios y características:
Único: El requerimiento debe poder ser interpretado inequívocamente de una sola manera.
Verificable: Su implementación debe poder ser comprobada. El test debe dar como resultado CORRECTO o INCORRECTO.
Claro: Los requerimientos no deben contener terminología innecesaria. Deben ser establecidos de forma clara y simple.
Viable (realístico y posible): El requerimiento debe ser factible según las restricciones actuales de tiempo, dinero y recursos disponibles.
Necesario: Un requerimiento no es necesario si ninguno de los interesados necesita el requerimiento o bien si la retirada de dicho requerimiento no tiene ningún efecto
¿Entonces, que hacer para que nuestro proyecto tenga buenos requerimientos?
¿De qué manera se logra obtener los requerimientos correctos de las diferentes
niveles de la organización?
¿De qué manera se logra obtenerlos en un tiempo prudente?
Existen muchas técnicas y herramientas que podemos utilizar, por ejemplo:
Entrevistas, grupos de opinión, talleres facilitadores (JAD – Join Applications Development, QFD – Quality Funcion Deployment, etc.), Técnicas grupales de creatividad (tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, técnica Delphi, mapas conceptuales, diagramas de afinidad), Técnicas grupales de decisión, cuestionarios, encuestas, observaciones, prototipos, casos de uso, análisis FODA, diagramas de causa – efecto, listas de verificación (checklist), etc.
Todos los esfuerzos que hagamos para obtener buenos requerimientos son ampliamente justificados pues nos llevan al éxito, pero no olvidemos, que éstos requerimientos pueden cambiar durante la ejecución del proyecto y que tendrán efectos (en tiempo y costos) mayores, dependiente del grado de avance en el proyecto. La gestión de estos cambios debe aprobar o desaprobar el Comité de Cambios del Proyecto. Tema de otro artículo.

Proyecto exitoso ¿Una dificil tarea?

Por: Luis Alberto Oviedo Tejada
Los directores de proyecto tenemos el deber y obligación de terminar nuestros proyectos a tiempo (cumplir con la entrega final del proyecto), en el presupuesto estipulado y cumpliendo a cabalidad con las características del producto y/o servicio o resultado.
Las organizaciones emprenden continuamente diversos proyectos, como un medio de darle sostenibilidad a sus inversiones y mantener o mejorar su posicionamiento en el mercado. Sin embargo, siguen manteniendo estructuras y tratamientos, quizás eficaces y eficientes para sus operaciones del día a día, pero que generan situaciones y conflictos no habituales con los equipos de proyectos.
En este contexto, donde estas situaciones y conflictos ponen en riesgo el cumplimiento de los objetivos del proyecto, es donde deben aflorar las habilidades de liderazgo del director de proyectos, para remar en medio de esta agua turbulentas para arribar a buen puerto.
Muy independientemente de su particular estilo o metodología de trabajo de gestión, un director de proyecto debe desarrollar las siguientes habilidades y destrezas.
Prevenir. El director de proyectos debe ser capaz de mirar el camino a recorrer en su proyecto y hacer algunas predicciones razonables basadas en supuestos prácticos. Es una destreza que debe desarrollar.
“El hombre cauto jamás deplora el mal presente; emplea el presente en prevenir las aflicciones futuras.” – William Shakespeare
Organizar. Debe mantener la información necesaria, cumplir con los planes de comunicación a todos los interesados. Debe garantizar la actualización de los cronogramas. Debe mantener la unidad e integración del proyecto.
“El hombre no ha sabido organizar un mundo para sí mismo y es un extraño en el mundo que él mismo ha creado” – Alexis Carrel
Liderar: Aunque hay algunas personas que son líderes naturales, las habilidades básicas de liderazgo puede ser aprendido, practicado y mejorado. Debe generar confianza y ser coherente a través del tiempo.
"Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder" - Jack Welch
Comunicar. Debe poseer habilidades excepcionales de comunicación. Es importante ser capaz de comunicarse con todos los involucrados en el proyecto y satisfacer sus diversas expectativas. Todos los involucrados en un proyecto necesitan información diferente en términos diferentes. Esta es una habilidad que es vital para el éxito de un jefe de proyecto.
“Para comunicarse con eficacia, debemos darnos cuenta de que todos somos diferentes en la forma en que percibimos el mundo y utilizamos este conocimiento como una guía para nuestra comunicación con los demás” – Tony Robbins
Pragmatismo. Un enfoque pragmático para resolver problemas es una habilidad que es esencial para una disciplina que se enfrenta a las revisiones periódicas y los cambios que se enfrentan los administradores de proyectos.
“Todos los medios son buenos cuando son eficaces.” – Jean Paul Sartre.
Empatía. Con el fin de llevar al éxito a nuestro proyecto y a sus integrantes, usted necesita entenderlos y conocer qué los motiva. Cada persona es diferente y por lo tanto los diversos enfoques del liderazgo diferirán de acuerdo a las características de ellos.
".. caminar o ponerse en los zapatos de otro hombre”.
Como conclusión, el director de proyectos debe saber que entender y comprender a las personas que participan en su proyecto corresponde a la mitad de la batalla ganada en la búsqueda del éxito del proyecto.

Proyectos - Restricciones y Asunciones

Por: Luis Alberto Oviedo Tejada
!Nadie conoce el futuro y éste nos puede dar muchas sorpresas!
Las restricciones son limitaciones que afectan el desempeño del proyecto. Las restricciones más populares son el: presupuesto, alcance y tiempo. Por ejemplo. ¿Alguna vez haz trabajado algún emprendimiento que tenga una fecha límite? ¿Tú proyecto tenia un presupuesto impuesto el cual tenias que cumplir?¿No crees que las características y especificaciones de un producto o servicio limitan el trabajo requerido?
El éxito de un proyecto depende de las habilidades y del conocimiento del gerente del proyecto para tomar en consideración todas estas restricciones y poder desarrollar los planes y los procesos para mantenerlos en balance.
Un cambio en una de estas limitaciones normalmente afecta a las otras dos y puede influir en la calidad global del producto o del servicio o del proyecto mismo. Por ejemplo, reducir la duración del proyecto (programa) puede aumentar el número de trabajadores necesarios (recursos) y reducir el número de funciones que se pueden incluir en el producto (ámbito). El gerente de proyecto debe determinar si este equilibrio es aceptable.

Una asunción o suposición es una circunstancia o evento fuera del proyecto que pueden afectar a su éxito y que el equipo de proyecto cree que va a suceder, pero que están fuera de su control total. Es necesario que su identificación se realice durante la planificación, pues en ese momento muchas preguntas rondarán sin respuestas precisas. Por ejemplo. ¿Los recursos solicitados estarán en la fecha solicitada?¿las estimaciones de las tareas a realizar y sus duraciones se basan en información sólida o en conjeturas?¿Habrá modificaciones en el precio de los materiales requeridos? ¿Los proveedores entregarán los productos solicitados en el plazo establecido?.
¿Qué pasa si las suposiciones son falsas?

Pues dependiente de la importancia de la suposición ante el proyecto su impacto puede ser muy diferente para el proyecto. En todo caso, las suposiciones con fuerte impacto deberíamos tratarlos como fuentes de riesgos.

En conclusión, ambos restricciones y suposiciones (asunciones) importantes deben ser supervisadas a lo largo de la vida del proyecto